No cenário global da história empresarial, o Brasil surge como um participante relativamente tardio, sua jornada marcada por complexidades e desafios quando comparada à maturidade empresarial de regiões como a Europa e a América do Norte. No entanto, essa aparente imaturidade revela raízes históricas profundas que merecem nossa atenção, pois elas podem ser a chave para um futuro transformador em nossas organizações.

Uma das peças-chave para entender essa imaturidade reside no atraso da industrialização no Brasil, uma demora que pode ser atribuída à nossa formação econômica, moldada por longos períodos de colonialismo e extrativismo. Durante grande parte de nossa história, o Brasil estava atrelado aos interesses da Monarquia Portuguesa, o que naturalmente limitava o estímulo à exploração de novos mercados, ao desenvolvimento industrial e à criação de valor para a nação.

Outro aspecto essencial para compreender a imaturidade empresarial brasileira é o fato de que, na prática, nossa emancipação política só ocorreu em 1889, com a Proclamação da República. Até então, apesar da independência formal, a influência da Monarquia Portuguesa ainda se fazia presente. As influências culturais e econômicas da era colonial persistiram, moldando a mentalidade empresarial e econômica brasileira por várias décadas.

Não podemos negligenciar um evento de profundo impacto na formação de nossa cultura empresarial: a tardia abolição da escravidão. O Brasil foi o último país do mundo a oficialmente encerrar o regime escravocrata, e suas consequências ecoam até os dias atuais. O tão esperado fim da escravidão forçou o Brasil a reinventar seu modelo econômico e a mentalidade empresarial a partir desse ponto, mas resquícios da influência arcaica da aristocracia brasileira, que herdou práticas extrativistas e escravagistas da era monárquica, permaneceram.

Esses elementos históricos, ao longo do tempo, solidificaram-se como os fundamentos da nossa sociedade, moldando de maneira profunda também o modelo empresarial. Eles exerceram uma influência marcante na definição das práticas de gestão empresarial no Brasil, gerando uma crença arraigada de que as abordagens organizacionais aplicadas no nosso passado colonial ainda são pertinentes no cenário atual. Há a convicção de que tais métodos, muitas vezes limitados ao critério do lucro, continuam a ser eficazes para conduzir as organizações ao sucesso.

A consolidação inquestionável desses padrões de comportamento empresarial, frequentemente perpetuados por muitos gestores, contribuiu para a criação de uma cultura empresarial marcada pela violência implícita, fundamentada no medo e na submissão. Não é raro ouvirmos a famosa frase: manda quem pode, obedece quem tem juízo.

Infelizmente esse é um padrão da dinâmica organizacional em muitas empresas, das grandes às pequenas, dos gestores médios à alta cúpula, dos microempreendedores aos grandes empresários. É uma visão distorcida que ainda prevalece no imaginário coletivo do mundo corporativo empresarial em que as pessoas são "seus" funcionários (como se fossem suas propriedades), que "funcionam" como se fossem máquinas com botão de liga e desliga, e que devem ser punidos se fugirem do controle e "falharem", bem como devem saber a hora de abaixar a cabeça para chefe (hierarquia de comando).

Esse vocabulário empresarial sombrio e desumano é um sintoma claro de que as práticas empresariais cresceram a ponto de sugerir que estamos vivendo uma verdadeira cultura do medo nas organizações.

Entretanto, quando paramos para refletir, como pudemos acreditar por tanto tempo que utilizar o medo e retaliação poderia ter qualquer efeito positivo sobre um grupo de pessoas? A psicologia humana nos revela que quando confrontados com o medo, nosso sistema biológico responde de três maneiras primordiais:

  1. Congelar: diante do medo, muitos de nós tendemos a ficar paralisados, incapazes de agir ou tomar decisões.
  2. Fugir: outra reação é correr em fuga, na tentativa de escapar das situações amedrontadoras, em vez de enfrentá-las.
  3. Atacar ferozmente: alguns respondem ao medo com agressividade, procurando destruir a fonte do medo com uma intensidade extraordinária.

Essas respostas instintivas, embora naturais, frequentemente não se mostram eficazes para promover soluções, criatividade ou sucesso a longo prazo. Em vez disso, o medo pode inadvertidamente minar as pessoas e o bem-estar organizacional, destacando a necessidade premente de uma mudança de paradigma na cultura empresarial.

A cultura organizacional do medo e a jornada para a transformação

Muitas organizações operam em um estado constante de "medo-controle", uma abordagem que, infelizmente, é usada com frequência como uma ferramenta para obter resultados de curto prazo. Embora possa fornecer resultados momentâneos, essa estratégia se revela insustentável no longo prazo, com consequências prejudiciais tanto para as pessoas, para a cultura organizacional e para os clientes.

Utilizar o medo para gerar resultados de curto prazo é semelhante a tomar um analgésico para aliviar os sintomas de uma doença grave, como o câncer. O analgésico pode atenuar a dor temporariamente, mas não aborda a raiz do problema. Quando finalmente percebemos a gravidade da situação, pode ser tarde demais, com a cultura organizacional em um estado de "metástase", onde a toxicidade se espalha por todos os cantos.

Então, qual seria o antídoto para essa cultura do medo que sufoca o crescimento e o bem-estar nas organizações? A resposta reside na segurança psicológica, um conceito inovador criado pela pesquisadora e autora Amy Edmondson, que envolve a criação de um ambiente de trabalho onde os colaboradores se sintam à vontade para expressar ideias, criticar, fazer perguntas e cometer erros sem temer retaliação ou julgamento.

A segurança psicológica promove uma cultura de colaboração, inovação e bem-estar emocional dos trabalhadores. É a base sobre a qual as equipes podem florescer, explorar novas ideias e alcançar um desempenho excepcional.

Como líderes, é urgente que tomemos consciência desse panorama histórico empresarial, deixemos para trás as abordagens antiquadas que fazem uso do medo como uma ferramenta de gestão. O mundo atual não tolera mais práticas tóxicas como essa, e permanecer nesse caminho obsoleto representa um risco real para sociedade.

Em resumo, a cultura do medo representa um custo invisível que arruína profundamente as organizações, prejudicando a criatividade, a produtividade e o bem-estar. A segurança psicológica surge como a chave para transformar esse cenário sombrio, criando ambientes de trabalho onde as pessoas podem ser autênticas, sem medo de dissimulações e jogos de poder.

Portanto, é chegada a hora de refletir sobre a cultura organizacional que estamos cultivando e garantir que a segurança psicológica seja promovida como um valor central. Somente assim seremos capazes de colher os benefícios de equipes motivadas, inovadoras e prontas para enfrentar os desafios disruptivos que o futuro reserva para as organizações. Esta é a jornada para a transformação que nos aguarda, uma jornada repleta de esperança e oportunidades de crescimento. Lembremos que, como líderes, temos a responsabilidade de guiar nossas equipes rumo a um futuro mais inspirador e humano.

Sem medo de sermos felizes!